צרו עמנו קשר!

הערכת עובדים - משיחות הערכה למשוב אפקטיבי

מאת: צילה חי שפריי ועדנה קורן

ארגונים רבים בוחרים לאמץ תהליך מובנה של הערכת עובדים המתקיים בד"כ פעם בשנה. לעיתים קרובות מתבצע תהליך זה בצורה טכנית - פורמאלית, נעשה כדי לצאת ידי חובה ואינו משיג את המטרה של שיפור ביצועים ופיתוח העובד. לעיתים יש נטייה לקשור שיחות אלה לתגמול כספי של העובד, לכן נפגמת עוד יותר האפקטיביות של השיחה. מניסיוננו, ארגונים משקיעים משאבים רבים ביצירת תהליכים מובנים, טפסים ממוחשבים, נהלים מסודרים, ופחות באופן שבו צריכה להתקיים שיחת הערכה ומשוב. גם כאשר הארגון מתקדם, והמטרה המוצהרת של שיחת ההערכה היא לקדם את העובד, מעטות השיחות שבאמת מצליחות לעשות זאת.


המשוב הוא כלי מרכזי בניהול ושיפור ביצועים. הוא יכול ללבוש פנים וצורות, לעיתים הוא הופך לשיחת עדכון שנתית מסורבלת ומעייפת, לעיתים הוא הערה ספונטנית, שניתנת "על הדרך", סמוך לאירועים חיוביים או שליליים, ולעיתים הוא נאום חוצב להבות בשיטת ה"סנדוויץ'", המעודדת תחושת ריחוק וזהירות בתקשורת.


לחילופין, אנו מציעות לטפח בארגון שיחות משוב תקופתיות, שיגרמו לעובד לקחת אחריות לשינוי. שיחות שיתקיימו בצורה נינוחה, שתגרום לעובד לרצות לשפר את הביצועים עבור הארגון, ולשאוף לצמיחה אישית עבור עצמו. משוב, שיהיה ידידותי הן למנהל והן לעובד, שיאפשר תקשורת פתוחה ומקדמת. משוב תקופתי כזה, יהיה בסיס מצוין לתהליך הערכת העובדים של סוף השנה בלי שהמנהל יצטרך "לחפור בארכיאולוגיה" התנהגותית.

 

מהי שיחת משוב תקופתית אפקטיבית?

הערכת עובדים מתבטאת בפגישה שמטרתה לקדם את ביצועי העובד מול לקוחות, מול משימות או כחבר בצוות. שיחה כזאת מנתחת את תפקוד העובד, גורמת לו לקחת בעלות ואחריות על המצב הנוכחי, מחזקת אותו במה שהוא עושה נכון, וממקדת אותו כיצד לעשות אחרת ומייד. שיחת משוב צריכה להיות ספציפית וממוקדת, כאשר המנהל מזהה תופעה חותכת (בעיית שורש המופיעה במספר תחומים, או דפוס חשיבה ופעולה, שאופייניים לעובד).


ראוי ששיחות משוב בין עובד ומנהל יתקיימו אחת לחודשיים או מקסימום אחת לרבעון.
שיחות משוב תקופתיות, מהוות כלי מרכזי בהצמחת העובד ובזכותן מתחזק הקשר בין המנהל והעובד. במהלך המפגש המנהל מרשה לעצמו להיות ישיר ולהביא את האמיתות שלו, וזאת בזכות אופן ניהול השיחה, המייצר תקשורת מכבדת ולא שיפוטית.


למה נדחק המשוב התקופתי לסדר עדיפויות נמוך בניהול הזמן של המנהל?

 

  1.  מנהלים בכירים וזוטרים כאחד, מתקשים להציף את הפערים בביצועים מול עובדיהם ותופסים שיחה כזאת כלא נעימה, ולכן נמנעים ממנה.
  2.  מנהלים מאמינים, שהם נותנים משוב לעובדים כל הזמן תוך כדי עבודה, ולא  מקצים לזה זמן מוגדר ומתוכנן. "משוב על הדרך" הרבה פחות אפקטיבי ברמת השפעתו על העובד.
  3.  מנהלים של עובדים ותיקים מאד, לא מאמינים שיש להם מה לחדש לעובד.   ולכן המשוב נתפש כבזבוז זמן. לעתים, נראה גם, שאין מה לשפר ו"הכל טוב", או שאני לא יכול להשפיע, כי האדם מבוגר, כי "אנשים לא משתנים".
  4.  לשיחות משוב לאורך השנה, אין את השוטר הארגוני בדמות נהלי הארגון המחייבים עשייה. יתרה מכך, דווקא עובדים מצוינים לעיתים מוזנחים ואינם מקבלים משוב, כי תפיסת הניהול הרווחת היא לראות משוב כשיפור טעויות ופחות כצמיחה.


כיצד להעלות את המוטיבציה לעשות משוב תקופתי?

המנוע לביצוע משוב תקופתי מסודר הוא ההבנה והכרה שזה כדאי וידידותי.
כלומר, כדאי שתהיה למנהלים שיטה ידידותית ונעימה להעברת משוב, כדי שלא יברחו ממנה.


חשוב שמנהל יבין וייווכח, מה התרומה של שיחת משוב תקופתית לתוצרים של העובד, להרגשת העובד, לתפקודו ולהתפתחותו.
על הארגון לטפח מנהל, המאמין בגישה של שיפור מתמיד, וביכולתו להשפיע כל הזמן על התוצאות בעזרת שיחות משוב תקופתיות.

 

איך לבצע שיחת משוב איכותית?

 

  1.  מנהל צריך לבצע הכנה לשיחה, כדי לאתר תופעה חותכת, עליה הוא יתמקד בשיחה. חבל לבזבז משוב על סימפטום, ולכן יש לבדוק האם ההתנהגות היא סימפטום או בעיה.
  2.  במהלך השיחה המבוססת על דיאלוג, חשוב שתיווצר התפתחות, חשיבה ביחד, ושהעובד יעזור למשב את עצמו. חשוב שתהיה הסכמה של העובד על המצב הנוכחי ועל השינוי הרצוי.
  3.  על המנהל לאתר יחד עם העובד את הכיוונים והתחום לשיפור הביצוע.
  4.  כל שיחת משוב חייבת להסתיים בבניית תוצאה רצויה וקביעת מדדים לשיפור, כולל בניית האמצעים, שיתמכו בהשגת השיפור.


רשמים מהשטח - מנהלים מספרים על שינויים בעקבות שיחות משוב:


בתוכניות הדרכה של פיתוח מנהלים, משוב הוא אחד הנושאים שמנהלים חווים בו גילוי, עד כדי כך שזה משנה מהותית את אופן העבודה שלהם בפתרון בעיות עם עובדים, ויוצר שינוי כללי בתקשורת איתם. רכזנו עבורכם מספר דוגמאות כדי להמחיש את חשיבות הכלי בניהול ובכלל.
עובדת שהייתה שתלטנית בצוות, יצרה סביבה אנטגוניזם והרבה התנגדויות. המנהל שלה רצה לתת לה משוב על שתלטנותה. בהדרכה זיהתה הקבוצה, שהמשוב לא צריך להינתן על האופן שהיא מדברת, כלומר על צורת הדיבור, אלא על תפקידה בצוות ועל תרומתה לרוח הצוות.


אותה עובדת חשבה, שהיא תורמת לאנשים לעשות מכירות בכך שהיא רודה בהם. כדי לשנות את תפיסתה, התקיימה שיחה עם המנהל על איך הצוות צריך להתנהל, ומה צריך להיות התפקיד שלה כחלק ממנו. במהלך שיחת המשוב גילתה העובדת, שתפקידה בצוות הוא לייצר תשתית הכנה למכירה כמו בניית תסריטים, הצפת התנגדויות, הכנת עזרים, ולגרום לכולם לרצות להשתמש בהם לתועלתם. מעובדת שכמעט פוטרה, היא הפכה לאשת מכירות מובילה והשיגה תפקוד מדהים...


מנהלת אחרת סיפרה: "היה לי עובד, שמשהו לא עבד איתו וזו הייתה תופעה שחזרה על עצמה, והתבטאה גם בישיבות צוות מול 20-30 איש וגם בפגישות עם אנשים חיצוניים. הוא היה אומר משהו שלא קשור למה שמדברים. הוא לא הבדיל בין עיקר לתפל. הוא לא ביצע סינון. הוא היה חושב ומיד אומר. במשך תקופה ארוכה לא עשיתי לו משוב. הייתי קוראת לו אחרי סיטואציה כזאת, ואומרת לו מה הוא לא היה צריך להגיד, כי זה לא היה רלוונטי. הוא היה הולך, ובפגישה הבאה עושה אותו דבר..."


המנהלת המשיכה וסיפרה מה השתנה אחרי שעברה הדרכה של משוב. "אחרי שעשיתי זיהוי של שורש הבעיה, וניהלתי שיחת משוב הממוקדת בעובד, המצב השתפר פלאים. במהלך השיחה שאלתי הרבה שאלות, וכיוונתי לכך שהעובד יעלה את הנקודה בעצמו.

העובד ראה עצמו אדם מאד פעיל, יוזם ומציע, וציין שהוא מרגיש שלפעמים רעיונות שלו, לא מתקבלים. לאחר ששאלתי למה לדעתו הם לא התקבלו ועשינו תהליך חקר קטן, הגענו לנקודה. זה לקח אולי שעה. במהלך השיחה מצאנו לו כלים, כמו לעצור לפני שאומר, לחשוב אם זה רלוונטי לשיחה, האם זה הפורום הנכון, האם זה קשור לסיטואציה.


כבר ביום למחרת הרגשתי שינוי. זה היה מטורף. רק אחרי שביצעתי שיחת משוב כמו שצריך אני מבינה, שאף פעם לא השקעתי בו את הזמן הראוי כדי שיבין. הייתי בטוחה שזה ברור מאליו, והנחתי שאם אגיד לו להפסיק, הוא יפסיק".


מנהל אחר מספר, שעדיין קשה לו לתת משוב באופן שלמד, כי הוא צריך להתאמן איך למצוא את התופעה החותכת. היתרון הגדול עבורו זה, שזה תהליך מובנה של דיאלוג, מסודר וממוקד, ואז הוא מצליח להגיע לנקודה שרצה להגיע. לדוגמא, הוא ראה, שאחד העובדים שלו עוסק רק בנושא ספציפי ולא מתאמץ להגיע לדברים נוספים. בעבר, כאשר ניסה לדבר איתו, העובד לא הבין על מה הוא מדבר.

בשיחת המשוב האחרונה שקיים עם העובד, העובד הצליח להודות בפער ידע שיש לו בנושא, ובחשש ליזום קשר עם לקוחות חדשים. בדיאלוג האיכותי שנוצר, העובד הרגיש נינוח, שהמנהל באמת מאמין בו, וחושב שהוא יכול לעשות עוד הרבה דברים ולהתקדם. לכן הם הצליחו להגיע להסכמה, ואפילו קבעו מועד לבחינת ההתפתחות במשוב הבא.


מנהלת הדרכה, שלמדה את השיטה ובחרה לשלב את הערכת עובדים בתוכנית פיתוח מנהלים בארגון, מספרת, שהיא משתמשת בזה גם בבית. "עם כולם. זה כלי מאוד פרקטי, קל לביצוע ומביא לתוצאות. הוא רותם כל כך, שאני לא מבינה איך עשינו זאת קודם."


לשאלתנו, איך היא מסכמת את הלך הרוח סביב נושא המשוב בארגון, היא אומרת שהיא מרגישה, שמשוב הפך למשהו לא מפחיד, ישים, אפשרי. "זה כבר לא תפוח אדמה לוהט בגרון".


אז כיצד ליצור שינוי תפיסתי בארגון ולחזק מיומנות?

טוב יהיה אם השינוי יתחיל מלמעלה. יש להתמיד בשיחות משוב תקופתיות, משדרת הניהול הבכירה ועד הנמוכה ביותר. כאשר מנהל מקבל משוב ממנהל שלו, הוא מרגיש אחריות רבה עוד יותר לבצע שיחות אלו מול עובדיו ובאותה רצינות ועומק.

 

יש לתת הכשרה מתאימה לכל המנהלים בחברה, כדי שידעו לעשות זאת טוב, נכון וידידותי. חשוב לתרגל את המיומנויות בצורה שיטתית בעזרת סימולציות. בדרך זו חווה המנהל את המשוב, חושב ביחד עם הקבוצה ומגיע לשיחות המשוב "האמיתיות" עם ניסיון מוקדם.חשוב לייצר תפיסת עולם בארגון, שזה אכן אפשרי ליצור שינוי. שאפשר ושווה למצוא פתרונות להתנהגויות לא אפקטיביות לארגון, שהעובדים בעצמם מרגישים תקועים עם חוסר האפקטיביות שלהם, וצריכים את ההכוונה המתאימה.

 

חשוב לשמר תהליכים ארגוניים של הערכת עובדים, אבל בנוסף, למסד גם תרבות של משוב תקופתי. בשלב הראשון יש להקטין את הטווח לביצוע הערכות עובדים ממוסדת. ואכן היום, יש כבר ארגונים המחייבים שיחות הערכה חצי שנתיות ואפילו רבעוניות. כאשר מוטמעת חשיבות המשוב ניתן יהיה למצוא עובדים, שיבקשו שיעשו להם משוב, כי הם ירגישו מתפתחים בעקבות שיחות אלו.


הרהורים על קבלת משוב אנו חיים בתוך ים של משובים. אנו מקבלים משוב מהסביבה בכל מיני צורות: מחבקים אותנו, כועסים עלינו, מחווים דעה או שופטים, משבחים, מתפלאים או מתעלמים. לא תמיד אנו ערניים וקשובים למשובים אלו כי אנו נמצאים באוטומט, וכשאנחנו כבר קשובים, לא תמיד מובן מה באמת ניסו לומר לנו מתחת לנימת הכעס, האכזבה או לדברי התודה. אם איננו מגיבים למשוב, הוא "מתאדה ולא ממומש", ובעצם לא ממלא את ייעודו.


לכן, חשוב לקבוע עצירה תקופתית, הנותנת מקום של כבוד ללמידה מהמשוב. בעזרת עצירה זו, נוצר סדר במחשבות ובתחושות, המאפשר לשני הצדדים לצמוח, לבחור כלים לעשות אחרת, להשתנות ולהטמיע את השינוי