"סוף זה תמיד התחלה של משהו אחר, כשהדרך נגמרת מתחיל איזה שביל, כשהלילה נגמר אז הבוקר מתחיל. כשנגמרת השעה, עוד שעה מגיעה, רק בסוף הידיעה מתחילה השגיאה". לאה נאור
בדומה למחזור החיים, גם בעולם העבודה קיימים מעברים. מעברי תפקיד מעובד לראש צוות, ממנהל צוות למנהל בכיר, מעבר מיחידה אחת לאחרת וכן הלאה. יש גם מעברים מתפקיד בארץ לתפקיד בחו"ל (שליחות או רילוקיישן) או יציאה לשבתון חל"ת או ללימודים. לכל המעברים האלו בעולם העסקי יש רווחים, אבל יש גם מחירים- שאותם רצוי לתקן בעזרת ניהול נכון.
ההתנהגות הנפוצה במקרה של מעבר, היא של הכחשה והימנעות מפרידה (המודל של קובלר- רוס), גם כאשר זהו שינוי רצוי ונבחר על ידי העובד. בארגונים רבים תקופת טרום המעבר (שמוגדרת מרגע המינוי) אינה מנוצלת לתכנון אפקטיבי ומפורט של המעבר והשלכותיו, ולכן המהלך אינו משיג את המקסימום שניתן לקבל ממנו, ואף מעצים את הנזקים הן עבור העובד והן עבור הארגון.
שאלות מהותיות כגון, "לאיזה תפקיד אני חוזר כשאני מסיים את השליחות שלי בחו"ל? "
לאיזה משרד אני חוזרת בחברה אחרי הלימודים?"
"מי דואג למימוש מחויבות שלי מול העובדים שלי?"
כל אלו צרכים שיכולים לקבל מענה ובהשקעה נמוכה יחסית.
במקרים רבים, אותם בעלי תפקיד שחזרו לארגון מלאי מרץ ותחושת מוטיבציה, חוזרים למקום שנדמה שעצר מלכת, ואין מספיק התייחסות לחוויות ולידע שצברו, כך כל אלו יורדים לטמיון.
יצירת דיאלוג בנושאים הללו, עוזרת לתת ביטחון לכלל הארגון ולעובד בפרט, כך שהוא ירגיש שיש לו לאן לחזור ובהחלט לתרום מניסיונו לפיתוח הארגון. דיאלוג בריא ופרידה נכונה, יצמצמו את אי הוודאות ויאפשרו מיקוד במשימה החדשה (בארץ או בחו"ל). מתאמן שיצא לשליחות היטיב לתאר:
"האימון היה קריטי בסגירה טובה של התפקיד הקודם, ובזכותו הגעתי מוכן היטב לתפקיד הבא. הוא הוסיף נדבכים שלא העליתי בדעתי בתכנון החזרה, ונתן דגשים משמעותיים"
המודל שאודם מציעה הוא מודל פשוט בעל מספר עקרונות מרכזיים שמיושם בכל תהליך פיתוח מנהלים או אימון מנהלים:
- סגירת התפקיד הישן באופן הרמטי, כך שיהיה ברור לגבי כל הפרטים הקטנים, למי הם עוברים לטיפול- גם מבחינת מטלות וגם בנושאים רחבים יותר. למשל, באחד מאימוני המנהלים שלי, נתקלתי בנושא ייחודי שרק המנהל הכיר וקידם, והוא תהה מי יוכל להמשיך את העשייה שלו בתחום. יחד הצפנו את הצורך הזה ומצאנו לו פתרון יצירתי שמשמר את הידע בארגון.
- מיצוי העיתוי של הפרידה ממקום עבודה או מהתפקיד, יכול להוביל לניקוי מערכות יחסים בסביבת העבודה הישנה, קבלת פידבק בונה להמשך החיים המקצועיים וסיום רגשי עבור העובד העוזב ועבור העובדים שנשארו. כמו שאנחנו סוגרים חלק מקצועי אחד בחיי העבודה, עלינו לפתוח קצה חדש במקום העתידי אליו נגיע. מבחינה זאת, נצטרך לדאוג לכל הדברים שניתן לוודא אותם, טרם המעבר.
- הערכות מראש של שלב החזרה למקום העבודה. בסוף תקופת השליחות/ הלימודים, חשוב שנדע מה יהיה התפקיד שלנו כשנחזור ומה מצופה מאתנו לתרום לארגון. אימון למעברים ימנע ממנהל בחברת שחזר משליחות, להרגיש "עציץ", מכיוון שלא נעשה שימוש משמעותי בידע ובכלים אשר רכש.
- הסתגלות בכניסה לשלב החדש- אחרי שהמעבר עצמו נעשה, יש למפות מה יודעים ומה יודעים שלא יודעים. איך נהוג להתנהל במקום החדש, אשר לעיתים יכול להיות פער תרבותי בינו לבנינו, ללמוד את הפוליטיקה החדשה במקום העבודה. ניקח את הדוגמא של מנהל שעבדנו איתו, שעבר לעבוד בחברה בחו"ל בעלת אופי אירופאי, ולא תאר לעצמו כמה נדרש להיות מנומס ובעל גינונים, אפילו בתרבות שליחת המיילים בארגון.
מה המצב הקיים בהערכות למעברי תפקיד בארץ ובחו"ל?
ברוב המקרים, מעברי תפקיד בין יחידות אינם מנוהלים או מנוהלים בפריזמה מצומצמת מאוד. המצב הכי פחות טוב נוגע לרילוקיישן במקרה של שליחויות.
כיצד ניתן לסייע ולתמוך בתהליך?
- מודעים ומזהים- ניהול מעברים נותן כלים לעובד/ למנהל העובר, ובכך לכל סביבתו לנהל את הסגירה מהתפקיד הקיים בצורה מובנית ומקיפה: עם העובדים, הקולגות המנהלים הבכירים והלקוחות.
- מניעים לפעולה- בתהליכי אימון מכוונים את המנהל העובר למצות את תקופת הביניים להכנה אפקטיבית. בניגוד לנראה לעין, הצפוי עולה על הבלתי צפוי וניתן להיערך להיבטים רבים. אם ישנה יציאה לשליחות/ לימודים אז מתכננים ומעצבים את שלב החזרה.
- מלווים- מנהלים ביחד את תקופת הקליטה הראשונית בתפקיד/ בשליחות מנהלים, את הפערים בין התכנון לביצוע בפועל יוצרים כלים לכניסה חלקה וחיובית.
|
