לקראת שיחת משוב, מנהל צריך לבצע הכנה לשיחה. כדאי לאתר תופעה חותכת ולהתמקד בה במהלך השיחה. חשוב מאוד לדבר על התנהגות כדי לא לבזבז את השיחה על הסימפטום.
במהלך השיחה המבוססת על דיאלוג, חשוב שתיווצר פתיחות שתאפשר התפתחות חשיבה משותפת, ושהעובד יעזור למשב את עצמו. חשוב שתהיה הסכמה של העובד על המצב הנוכחי ועל השינוי הרצוי. על המנהל לאתר יחד עם העובד את הכיוונים והתחום לשיפור הביצוע.
רצוי שהמשוב יסתיים בבניית תוצאה רצויה וקביעת מדדים לשיפור, כולל בניית האמצעים, שיתמכו בהשגת השיפור.
רשמים מהשטח
אחרי סדנת מנהלים, מנהלים מספרים על שינויים בעקבות שיחות משוב:
בתוכניות הדרכה של פיתוח מנהלים, משוב הוא אחד הנושאים שמנהלים חווים בו גילוי, עד כדי כך שזה משנה מהותית את אופן העבודה שלהם בפתרון בעיות עם עובדים, ויוצר שינוי כללי בתקשורת איתם. רכזנו עבורכם מספר דוגמאות כדי להמחיש את חשיבות הכלי בניהול ובכלל.
עובדת שהייתה שתלטנית בצוות, יצרה סביבה אנטגוניזם והרבה התנגדויות, המנהל שלה רצה לתת לה משוב על שתלטנותה. בהדרכה זיהתה הקבוצה, שהמשוב לא צריך להינתן על האופן שהיא מדברת, כלומר על צורת הדיבור, אלא על תפקידה בצוות ועל תרומתה לרוח הצוות.
אותה עובדת חשבה, שהיא תורמת לאנשים לעשות מכירות בכך שהיא רודה בהם. כדי לשנות את תפיסתה, התקיימה שיחה עם המנהל על איך הצוות צריך להתנהל, ומה צריך להיות התפקיד שלה כחלק ממנו.
במהלך שיחת המשוב גילתה העובדת, שתפקידה בצוות הוא לייצר תשתית הכנה למכירה כמו בניית תסריטים, הצפת התנגדויות, הכנת עזרים, ולגרום לכולם לרצות להשתמש בהם לתועלתם. מעובדת שכמעט פוטרה, היא הפכה לאשת מכירות מובילה והשיגה תפקוד מדהים...
מנהלת אחרת סיפרה: "היה לי עובד, שמשהו לא עבד איתו וזו הייתה תופעה שחזרה על עצמה, והתבטאה גם בישיבות צוות מול 20-30 איש וגם בפגישות עם אנשים חיצוניים. הוא היה אומר משהו שלא קשור למה שמדברים. הוא לא הבדיל בין עיקר לתפל. הוא לא ביצע סינון.
הוא היה חושב ומיד אומר. במשך תקופה ארוכה לא עשיתי לו משוב. הייתי קוראת לו אחרי סיטואציה כזאת, ואומרת לו מה הוא לא היה צריך להגיד, כי זה לא היה רלוונטי. הוא היה הולך, ובפגישה הבאה עושה אותו דבר..."
המנהלת המשיכה וסיפרה מה השתנה אחרי שעברה הדרכה של משוב. "אחרי שעשיתי זיהוי של שורש הבעיה, וניהלתי שיחת משוב הממוקדת בעובד, המצב השתפר פלאים. במהלך השיחה שאלתי הרבה שאלות, וכיוונתי לכך שהעובד יעלה את הנקודה בעצמו.
העובד ראה עצמו אדם מאד פעיל, יוזם ומציע, וציין שהוא מרגיש שלפעמים רעיונות שלו, לא מתקבלים. לאחר ששאלתי למה לדעתו הם לא התקבלו ועשינו תהליך חקר קטן, הגענו לנקודה. זה לקח אולי שעה.
במהלך השיחה מצאנו לו כלים, כמו לעצור לפני שאומר, לחשוב אם זה רלוונטי לשיחה, האם זה הפורום הנכון, האם זה קשור לסיטואציה.
כבר ביום למחרת הרגשתי שינוי. זה היה מטורף. רק אחרי שביצעתי שיחת משוב כמו שצריך אני מבינה, שאף פעם לא השקעתי בו את הזמן הראוי כדי שיבין. הייתי בטוחה שזה ברור מאליו, והנחתי שאם אגיד לו להפסיק, הוא יפסיק".
מנהל אחר מספר, שעדיין קשה לו לתת משוב באופן שלמד, כי הוא צריך להתאמן איך למצוא את התופעה החותכת. היתרון הגדול עבורו זה, שזה תהליך מובנה של דיאלוג, מסודר וממוקד, ואז הוא מצליח להגיע לנקודה שרצה להגיע.
לדוגמא, הוא ראה, שאחד העובדים שלו עוסק רק בנושא ספציפי ולא מתאמץ להגיע לדברים נוספים. בעבר, כאשר ניסה לדבר איתו, העובד לא הבין על מה הוא מדבר.
בשיחת המשוב האחרונה שקיים עם העובד, העובד הצליח להודות בפער ידע שיש לו בנושא, ובחשש ליזום קשר עם לקוחות חדשים. בדיאלוג האיכותי שנוצר, העובד הרגיש נינוח, שהמנהל באמת מאמין בו, וחושב שהוא יכול לעשות עוד הרבה דברים ולהתקדם. לכן הם הצליחו להגיע להסכמה, ואפילו קבעו מועד לבחינת ההתפתחות במשוב הבא.
מנהלת הדרכה, שלמדה את השיטה ובחרה לשלב את הערכת עובדים בתוכנית פיתוח מנהלים בארגון, מספרת, שהיא משתמשת בזה גם בבית. "עם כולם. זה כלי מאוד פרקטי, קל לביצוע ומביא לתוצאות. הוא רותם כל כך, שאני לא מבינה איך עשינו זאת קודם."
לשאלתנו, איך היא מסכמת את הלך הרוח סביב נושא המשוב בארגון, היא אומרת שהיא מרגישה, שמשוב הפך למשהו לא מפחיד, ישים, אפשרי. "זה כבר לא תפוח אדמה לוהט בגרון".
אז כיצד ליצור שינוי תפיסתי בארגון ולחזק מיומנות?
טוב יהיה אם השינוי יתחיל מלמעלה. יש להתמיד בשיחות משוב תקופתיות, משדרת הניהול הבכירה ועד הנמוכה ביותר. כאשר מנהל מקבל משוב ממנהל שלו, הוא מרגיש אחריות רבה עוד יותר לבצע שיחות אלו מול עובדיו ובאותה רצינות ועומק.
יש לתת הכשרה מתאימה לכל המנהלים בחברה, כדי שידעו לעשות זאת טוב, נכון וידידותי. חשוב לתרגל את המיומנויות בצורה שיטתית בעזרת סימולציות.
בדרך זו חווה המנהל את המשוב, חושב ביחד עם הקבוצה ומגיע לשיחות המשוב "האמיתיות" עם ניסיון מוקדם. חשוב לייצר תפיסת עולם בארגון, שזה אכן אפשרי ליצור שינוי. שאפשר ושווה למצוא פתרונות להתנהגויות לא אפקטיביות לארגון, שהעובדים בעצמם מרגישים תקועים עם חוסר האפקטיביות שלהם, וצריכים את ההכוונה המתאימה.
חשוב לשמר תהליכים ארגוניים של הערכת עובדים, אבל בנוסף, למסד גם תרבות של משוב תקופתי. בשלב הראשון יש להקטין את הטווח לביצוע הערכות עובדים ממוסדת.
ואכן היום, יש כבר ארגונים המחייבים שיחות הערכה חצי שנתיות ואפילו רבעוניות. כאשר מוטמעת חשיבות המשוב ניתן יהיה למצוא עובדים, שיבקשו שיעשו להם משוב, כי הם ירגישו מתפתחים בעקבות שיחות אלו.
הרהורים על קבלת משוב אנו חיים בתוך ים של משובים. אנו מקבלים משוב מהסביבה בכל מיני צורות: מחבקים אותנו, כועסים עלינו, מחווים דעה או שופטים, משבחים, מתפלאים או מתעלמים.
לא תמיד אנו ערניים וקשובים למשובים אלו כי אנו נמצאים באוטומט, וכשאנחנו כבר קשובים, לא תמיד מובן מה באמת ניסו לומר לנו מתחת לנימת הכעס, האכזבה או לדברי התודה. אם איננו מגיבים למשוב, הוא "מתאדה ולא ממומש", ובעצם לא ממלא את ייעודו.
לכן, חשוב לקבוע עצירה תקופתית, הנותנת מקום של כבוד ללמידה מהמשוב. בעזרת עצירה זו, נוצר סדר במחשבות ובתחושות, המאפשר לשני הצדדים לצמוח, לבחור כלים לעשות אחרת, להשתנות ולהטמיע את השינוי. הערכת עובדים שנעשית בצורה אפקטיבית תתרום להנעת עובדים טובה.
|
